Finanzkrise der Philipp Holzmann AG
von Markus Priem
Überblick
"Liebe Freunde, wir haben es geschafft". Mit diesen Worten von Bundeskanzler Gerhard Schröder fand am 26. November 1999 gegen 21.30 Uhr die Unternehmenskrise des zweitgrößten deutschen Baukonzerns ihr vorläufiges Ende. Die Ereignisse um die Philipp Holzmann AG in Frankfurt am Main haben gezeigt, wie eng die Krisenkommunikation eines Unternehmens mit wirtschaftlichen Folgeentscheidungen verknüpft sein kann. Im folgenden werden der Weg in die Krise, die Akteure der Krisenkommunikation und die Lehren aus den Ereignissen bei der Philipp Holzmann AG näher analysiert. Besondere Beachtung findet dabei die Rolle der Deutschen Bank, die im November 1999 unversehens zur "Mit-Angeklagten" im Fall Philipp Holzmann wurde.
Exkurs: Die Rolle der Deutschen Bank
Bereits seit 1873 existiert eine wirtschaftliche Verbindung zwischen der Philipp Holzmann AG und der Deutschen Bank AG. Damals erwarb das Bankhaus eine indirekte Beteiligung am Bauunternehmen. 1917 erfolgte die Umwandlung von Philipp Holzmann in eine Aktiengesellschaft. Seit 1932 stellte die Deutsche Bank den Aufsichtsratsvorsitzenden des Unternehmens. Zuletzt saß Carl Ludwig von Boehm-Bezing sowohl im Vorstand der Deutschen Bank als auch im Aufsichtsrat von Philipp Holzmann.
Die Deutsche Bank hielt in den Nachkriegsjahren stets einen Aktienanteil von 25 bis 35 Prozent an der Philipp Holzmann AG. Für das Bankhaus machte sich die jahrzehntelange Zusammenarbeit durchaus bezahlt, denn die Deutsche Bank kam durch ihre Mitgliedschaft im Aufsichtsrat viel leichter an brancheninterne Informationen aus der Bauwirtschaft als andere Bankhäuser. Gleichwohl mußte die Frankfurter Großbank leidvoll erfahren, daß eine solch enge Verbindung auch handfeste Nachteile mit sich bringen kann. So wurde die Deutsche Bank - trotz ihres verhältnismäßig hohen Sanierungsangebotes in der drohenden Insolvenz der Philipp Holzmann AG - zum Ziel "bankenfeindlicher" Äußerungen.
Der Weg in die Krise
1988 setzte der damalige Vorstandsvorsitzende der Philipp Holzmann AG, Lothar Mayer, einen großangelegten Umbau des Unternehmens in Gang. Dieser hatte zum Ziel, aus dem Bauunternehmen einen "Full-Service-Dienstleister" im Baugeschäft zu machen. Dabei sollte vor allem das sogenannte "Betreibergeschäft" deutlich erweitert werden. Parallel dazu wurden bei der Philipp Holzmann AG seit den neunziger Jahren schrittweise Arbeitsplätze abgebaut. Eine solche Freisetzung von Mitarbeitern war aber in Zeiten einer allgemeinen Baurezession durchaus normal.
Bei seinem Ausstieg im Jahre 1997 hinterließ Lothar Mayer seinem Nachfolger, Dr. Heinrich Binder, einen Schuldenberg von rund 3,2 Milliarden Mark. Binder bemühte sich nun um eine weitere Restrukturierung des Konzerns. Am 18. Februar 1999 wurde ein positives Jahresergebnis verkündet. Ein halbes Jahr später meldete der Konzern eine Steigerung der Auftragseingänge um 8 Prozent und ein erwartetes Neugeschäft in Höhe von mehr als 12 Milliarden Mark. Anlässlich der Jubiläumsfeier im Oktober 1999 verkündete Dr. Heinrich Binder optimistisch "Die Gesundung des Unternehmens schreitet rasant voran."
Wenige Wochen später, am 15. November 1999, gibt die Philipp Holzmann AG überraschend eine Überschuldung aus bisher unentdeckten Altlasten in Höhe von 2,4 Milliarden Mark bekannt. Damit droht dem Bauunternehmen unmittelbar ein Insolvenzverfahren. Subunternehmer fordern die unverzügliche Begleichung ihrer offenen Rechnungen. Die Gespräche mit beteiligten Banken - wie der Deutschen Bank, Hypo Vereinsbank, DG Bank und verschiedenen Landesbanken - beginnen.
Die akute Schieflage der Philipp Holzmann AG wird auch an der Entwicklung des Jahresüberschusses bzw. Jahresfehlbetrags des Unternehmens deutlich (in Millionen Mark):
| 1996 | 1997 | 1998 | 1999 |
1 | -786 | -36 | -2.706 |
Quelle: Geschäftsbericht 1999 der Philipp Holzmann AG
Die Sanierungssumme wird mit 3,55 Milliarden Mark veranschlagt. Carl Ludwig von Boehm-Bezing von der Deutschen Bank bietet einen Betrag von 1,5 Milliarden Mark. Den Rest sollen die anderen Geldinstitute bereitstellen. Am 22. November 1999 wird bekannt gegeben, daß die Banken die Summe nicht aufbringen können. Ein Fehlbetrag von bis zu 600 Millionen Mark steht im Raum. Einen Tag später - am 23. November 1999 - stellt Holzmann den Insolvenzantrag.
In Berlin äußert sich Bundeskanzler Gerhard Schröder zur Holzmann-Krise mit den Worten: "Der eine oder andere hat sich wohl mehr Gedanken um sein eigenes Geschäft gemacht als um die Rettung dieser Firma und um die Arbeitsplätze. Das ist sehr bedauerlich."
Jürgen Mahneke, Betriebsratsvorsitzender und stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Philipp Holzmann AG, teilt der Öffentlichkeit mit, daß lediglich "wenige hundert Millionen Mark" fehlen, um die Krise abzuwenden. Über Klaus Wiesehügel, SPD-Mitglied und Chef der Gewerkschaft Bau, bekommt Jürgen Mahneke einen persönlichen Termin bei Gerhard Schröder. Diesem rechnet Mahneke vor, daß - zusammen mit den Zulieferern und Subunternehmern - bis zu 60.000 Arbeitsplätze durch die Holzmann-Krise gefährdet sind.
Die Banken geben sich gegenseitig die Schuld an den gescheiterten Verhandlungen über die Holzmann-Sanierung. Zeitgleich demonstrieren die "Holzmänner" vor den Zwillingstürmen der Deutschen Bank und der Zentrale der Commerzbank im Frankfurter Bahnhofsviertel. Schützenhilfe erhalten Sie von den Medien. So veröffentlicht beispielsweise die Tageszeitung "Bild" eine "Fotogalerie" in Steckbriefmanier. Diese zeigt die vermeintlich Schuldigen der Misere: Die Vertreter der Banken nebst ihrem Einkommen.
Am 26. November 1999 trifft Gerhard Schröder in Frankfurt am Main ein und nimmt Gespräche mit den Bankenvertretern auf. Der Bundeskanzler bietet eine "Finanzspritze" in Höhe von 250 Millionen Mark an Krediten und Bundesbürgschaften an. Damit gelingt es, die Philipp Holzmann AG vorerst zu retten. Am Abend des Tages folgt der berühmt gewordene Satz vor der Frankfurter Holzmann-Zentrale: "Liebe Freunde, wir haben es geschafft".
Die Akteure der Krisenkommunikation
Durch die Ereignisse bei der Philipp Holzmann AG stand nicht nur das Ansehen des betroffenen Unternehmens zur Disposition. Auch die Reputation der beteiligten Banken stand auf dem Spiel. Es stellt sich daher die Frage, ob eine "bessere" Krisenkommunikation der Banken möglicherweise eine offenere und ehrlichere Auseinandersetzung mit dem Sanierungsplan ermöglicht hätte?
Im folgenden soll die Rolle der drei Akteure "Medien", "Politik" und "Betroffene" in der Krisenkommunikation beim Fall "Philipp Holzmann" näher untersucht werden. Alle drei Bezugsgruppen haben ein erhebliches Sanktionspotential gegenüber den Banken. Ihre spezifische Motivation zur Beschäftigung mit dem Thema "Philipp Holzmann" verdient daher besondere Beachtung.
Medien als "Lautsprecher" der Krise: Die Journalisten mußten die Holzmann-Krise schon aufgrund ihrer ökonomischen Dimension aufgreifen. Da eine abstrakte Zahl wie "60.000 Arbeitslose" nicht genügend Aufmerksamkeit schuf, thematisierten die Medien häufig Einzelschicksale. Dazu gehörte - neben der Vorstellung der Beteiligten - auch die Inszenierung eines wirksamen Konfliktes. Auf der einen Seite stand die Belegschaft mit ihren Ängsten und Sorgen um die Arbeitsplätze. Auf der anderen Seite waren die Banken platziert - als vermeintlich Schuldige an der Krise. Relativierende Botschaften wurden zwar in Analysen und Hintergrundberichten verbreitet, nicht aber in den Titelstories. Zudem bot die Einbeziehung der Deutschen Bank - wegen der damals noch präsenten Schneider-Affäre - gute Anknüpfungspunkte für eine "Krisen-Serie".
Politik als "Taktgeber" der Krise: Bundeskanzler Gerhard Schröder hatte im Jahr 1999 - durch die Veröffentlichung des umstrittenen Schröder-Blair-Papiers, wegen seines rigorosen Sparpaketes und dem uneinheitlichen Koalitionsbild - sehr viel Rückhalt bei den Wählern verloren. Das Stimmungstief drückte sich auch in mehreren verlorenen Landtagswahlen aus. Zudem stand der Bundesparteitag der SPD im Dezember 1999 unmittelbar bevor. Nach Ansicht vieler Kritiker mußte sich Schröder insbesondere sozialpolitisch profilieren. Durch sein Engagement im Krisenfall "Philipp Holzmann" hatte der Bundeskanzler die Chance, sowohl die Gewerkschaften, als auch große Teile der deutschen Arbeitnehmerschaft für sich zu gewinnen. Sein Kalkül ging auf. Unter dem Druck von Politik und öffentlicher Meinung stimmten die Banken einem Sanierungsplan zu - auch wenn sie anfänglich nicht von diesem überzeugt waren.
- Betroffene als "Opfer und Handelnde" der Krise: Die Holzmann-Belegschaft reagierte auf die Bekanntgabe der drohenden Insolvenz mit Wut und Unverständnis. Der Betriebsrat kanalisierte den Strom der Entrüstung nicht nur gegen den Vorstand der Philipp Holzmann AG, sondern auch gegen externe Verantwortliche - insbesondere die Banken. Die Kreditinstitute wurden damit ungewollt zum eigentlichen Ziel der Proteste. Verschärft wurde diese Situation dadurch, daß die Banken nicht mit "einer Stimme" sprachen und hierdurch der Eindruck von Willkür und Beliebigkeit bei der Ablehnung des Sanierungskonzeptes entstand. Demgegenüber überzeugten die betroffenen "Holzmänner" in ihrer Opferrolle und gaben damit den Medien genügend Material für eine emotionale Berichterstattung.
Die Lehren für die Banken
Eine Finanzkrise - wie im Fall "Philipp Holzmann" - wird für die beteiligten Banken insbesondere dann kommunikativ brisant, wenn die Kreditinstitute einerseits ihr Handeln nicht verständlich machen können und sich andererseits Interessengruppen - stellvertretend für die eigentlich Betroffenen - in den Konflikt einmischen. Die Kreditinstitute sollten insbesondere die mediale Brisanz gescheiterter Sanierungsgespräche nicht unterschätzen. Zusammenfassend lassen sich die folgenden Lehren aus den Ereignissen bei der Philipp Holzmann AG ziehen:
- Betreiben Sie politisches und gesellschaftliches Monitoring. Hierdurch können Sie mögliche Themen und Aktionsfelder von Politikern, Gewerkschaften, Medien und anderen Anspruchsgruppen unter Umständen noch rechtzeitig genug identifizieren.
- Nehmen Sie Ihre Anspruchsgruppen frühzeitig in die Verantwortung. Durch einen offenen und ehrlichen Dialog mit Meinungsführern - wie Betriebsräten und Gewerkschaftsfunktionären - in ruhigen Zeiten wird die Basis für eine vertrauensvolle Beziehung auch in Krisenzeiten geschaffen.
- Wirken Sie Medien-Klischees entgegen. Verdeutlichen Sie Journalisten, daß Banken Unternehmen nicht zerschlagen wollen, sondern ihnen an einer erfolgreichen Zusammenarbeit gelegen ist.
- Liefern Sie im Krisenfall Hintergrundmaterial und kommunizieren Sie bildlich. Stellen Sie Protestgruppen nicht als Belagerer, sondern als Dialogpartner dar und bieten Sie den Medien aktuelle Informationen über die Ereignisse. Hierdurch erhalten Sie sich die Themenhoheit.
- Beachten Sie die "KIS"-Regel ("keep it simple") und streben Sie eine "One-Voice-Policy" an. Durch wenige, aber verständliche Kernbotschaften und eine klare Sprecherregelung vermeiden Sie Mißverständnisse bei den Journalisten und in der Öffentlichkeit.
- Wirken Sie einem Seriencharakter der Ereignisse entgegen. Wenn es ähnliche Fälle in der Vergangenheit gegeben hat, kommunizieren Sie offen und ehrlich, was sich seitdem verbessert hat.
Autor
Markus Priem
E-Mail: markuspriem@aol.com
Hinweis: Die Briefpostanschrift des Autors
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